Unternehmenskultur

Ein viel beschworenes Phänomen. Insbesondere in nach außen gerichteten Verlautbarungen nutzen Unternehmen gerne die Gelegenheit, die bei ihnen herrschende Kultur als positiv darzustellen. Wie man an der großen Zahl von Definitionsversuchen sieht, scheint es allerdings schwierig zu sein, genau zu beschreiben, was eigentlich darunter verstanden werden soll. Es ist auch müßig und beschränkt sich meist auf eine theoretische Übung, die für die Personalführung im Alltag kaum Nutzen bringt.
Trotzdem wird in Workshops immer wieder versucht "eine neue Unternehmenskultur zu erarbeiten". Diese wird dann mit wohlklingenden Schlagworten herbeidiskutiert: Wir wollen teamorientiert und kooperativ aber trotzdem hoch motiviert und leistungsorientiert arbeiten und die Interessen der Stakeholder in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen - und ganz wichtig: Wandel ist für uns Alltag.
Was dabei herauskommt ist eine "Wir-sind-alle-dafür-Kultur" in der diejenigen, die versuchen sich kritisch zu äußern, als die ewigen Bedenkenträger in die Ecke gestellt werden. Wer, um Gottes willen, kann denn schon etwas dagegen haben, die Interessen der Stakeholder in den Mittelpunkt zu stellen? Darüberhinaus vertrocknen die hehren Schlagworte in den Workshopprotokollen.
Es gibt in Organisationen natürlich eine Befindlichkeit, eine Stimmung, ein "Klima", das kann man Kultur nennen. Nur man kann die nicht künstlich erzeugen oder gar von oben diktieren. Wesentlich beeinflußt wird diese Befindlichkeit durch die Führungskräfte, durch ihren alltäglichen Umgang mit den Mitarbeitern und natürlich auch durch grundsätzliche Emtscheidungen der Unternehmensleitung. Die Entscheidung für ein bestimmtes Arbeitszeitsystem beispielsweise beeinflußt diese Kultur mehr wie eine "theoretische" Diskussion über Schlagworte oder Leitlinien in einem Workshop. Wie wird in einem Unternehmen mit Widerspruch umgegangen? Für mich eine ganz wichtige "Kulturfrage".
Gerade in einer Zeit zunehmender Individualisierung sollte man sich fragen, ob Träume von einer "einheitlichen" Firmenkultur, Motto: Wir sind alle eine Familie", noch zeitgemäß sind. Mehr denn je kommt es auf die individuelle Leistung jeder Führungskraft an.

Ever lasting Change

Von einem Vorstandsmitglied eines internationalen Konzerns las ich kürzlich in einem Interview den Satz: "Bei uns ist Wandel Alltag geworden." So oder ähnlich klingt es aus vielen Unternehmen. Wandel oder schicker noch, Change, wird als permanent notwendige Eigenschaft gepriesen.
Ist das so? Und ist es tatsächlich notwendig? Erstens ist nach meiner Erfahrung besonders in großen Unternehmensorganisationen Wandel noch lange nicht Alltag geworden. Zu ausgeprägt sind vielfach noch die Beharrungstendenzen an überkommenen Gewohnheiten und Ritualen festzuhalten. Menschen - auch Führungskräfte tun sich oft schwer mit Change. Gerade auf dem Gebiet der Personalführung wird teilweise krampfhaft an traditionellen Methoden festgehalten. Kürzlich habe ich hier über Forced Ranking Beurteilungssysteme geschrieben. Ein jahrzehntealtes Verfahren, das unter einem neuen Etikett weiter praktiziert wird.
Zweitens suggeriert dieser Satz, dass Wandel immer und automatisch etwas Positives ist und zu einem gegenüber der Gegenwart verbesserten Zustand führt. Ich glaube, jeder von uns kann aus seinem Alltag mühelos genügend Beispiele aufzählen, wo das nicht der Fall ist. Trotzdem werden munter weiter Sprüche über den immerwährenden Wandel geklopft. Auch das Unternehmen des oben zitierten Vorstands beweist mit über viele Jahre am Markt erfolgreichen Marken, dass es durchaus um das Gleichgewicht zwischen Innovation und Bewährtem weiß.
In der Tat ist es der differenzierte und damit auch nachdenkliche Umgang mit Wandel, der ihn erst zu einer Grundlage für Erfolg macht. Gerade weil wir Menschen dazu neigen eher am Bewährten festzuhalten und in unserem Leben auch Elemente der Stabilität und Kontinuität brauchen, kann man Mitarbeiter und Verbraucher mit zuviel Wandel auch überfordern. Der, der so früh wie möglich das neueste Smartphone haben will, tut sich möglicherweise mit einer Änderung seines Arbeitsprozesses schwer.
Woher kommt diese Sehnsucht nach Retro und Vintage? Warum wollen Bürger, dass historische Gebäude orginalgetreu restauriert oder sogar wieder aufgebaut werden? Weil sie Flucht- und Ruhepunkte suchen vor der Komplexität und dem zuviel an Innovation.
Wandel ist notwendig aber nicht Wandel um des Wandels willen oder weil es vielleicht in ist. Und wenn man Wandel propagiert, dann gilt das auch für die eigenen Gewohnheiten und Statusrituale. Es schadet auch nichts, vor dem Start eines Changeprojektes intensiv darüber nachzudenken, was man damit erreichen will. Es tut insbesonndere gut, tiefer nachzudenken, bevor man über Wandel redet.

Management by Schublade II

Eine der beliebtesten und deshalb auch am weitest verbreiteten Mangementmethoden ist das Management by Schublade. Das trifft nicht nur auf Beurteilungssysteme zu, wo man sogar versucht die Methode zu institutionalisieren, wie ich versucht habe im letzten Post zu zeigen. Management by Schublade wird eingesetzt in der Mitarbeiterführung, in der Kundenbetreuung und im Prozessmanagement.
Nun sind Schubladen ja, wie wir im Alltag immer wieder merken, durchaus nützliche Einrichtungsgegenstände. Sie helfen Ordnung zu halten, zumindest oberflächlich. Wenn sie geschlossen sind, sieht niemand, was drin ist. Und sie eignen sich bestens dazu schnell einmal etwas hineinzustopfen, was dann allerdings Gefahr läuft, vergessen zu werden.
Genau diese Eigenschaften machen sie auch zu einem häufig eingesetzten Managementinstrument. Schubladendenken hilft Komplexität zu reduzieren. Sind die Mitarbeiter erst einmal in Top Performer, Brave und Low Performer eingeteilt, hat das meist zur Folge, dass sich nur noch um zwei Gruppen gekümmert wird. Die Top Performer werden gepflegt - was nicht immer Entwicklung heißen muss. Oft wird versucht sie durch eine entsprechende Gehaltsentwicklung im eigenen Bereich zu halten - auch ein Schubladenverhalten. Die Low Performer versucht man loszuwerden. Um die Braven wird sich kaum mehr gekümmert. Die arbeiten weiter still vor sich hin. Im guten wie im schlechten Fall ist es meist schwierig für den Mitarbeiter aus der Schublade wieder rauszukommen. In der Regel werden diese Einordnungen dann auch so nach oben kommuniziert. Ist erst einmal eine Meinung über einen Mitarbeiter bei einem oberen Hierarchen im Kopf, findet sie von dort nicht mehr so schnell hinaus. Darum sind auch abteilungsübergreifende Abstimmungsgespräche im Rahmen von Beurteilungsrunden oder Personalantwicklungsprozeduren problematisch. Die teilnehmenden Führungskräfte, die den jeweils besprochenen Mitarbeiter nicht selbst führen, holen aus ihren Schubladen nur die selektive Information über ihn raus, die sie dort abgelegt haben. Eine differenzierte Diskussion kann so nicht stattfinden.
Am häufigsten werden mittlerweile, dank der um sich greifenden Change-Philosophie, noch die Prozessschubladen aufgeräumt. Dabei hat man allerdings machmal den Eindruck, es wird etwas von einer Schublade in eine neue geräumt ohne dass der Zugewinn auf Anhieb klar ist.
Wenn sie Mitarbeiter führen, verbannen sie die Schubladen aus ihrem Kopf. Und wenn sie dennoch eine Struktur brauchen, arbeiten sie mit offenen Regalen. Damit sie ihre Mitarbeiter im Blick haben können und ihnen die Chance geben sich zu entwickeln.

Management by Schublade

Forced Ranking Beurteilungssysteme

Es handelt sich dabei um Beurteilungssysteme bei denen den beurteilenden Führungskräften vorgegeben wird, wieviele ihrer Mitarbeiter sie in welchen Leistungsklassen einzustufen haben. Beispielsweise müssen 20% in der Gruppe der sogenannten Top-Performer sein, 70% sind im normalen Mittelfeld und 20% sind Low-Performer. In vielen Unternehmen finden sich auch Systeme mit mehreren Leistungsgruppen. Ich selbst habe ein derartiges Verfahren schon vor über zwanzig Jahren an einem Standort eines Unternehmens angetroffen, in dem ich tätig war. Dort war es damals üblich, dass die Führungkräfte erst in einer "Trockenrunde" die Mitarbeiter beurteilten, um dann, vor den Beurteilungsgesprächen, in einer aufwendigen Abstimmungsrunde die Ergebnisse so abzustimmen, dass über den ganzen Standort eine Normalverteilung zustande kam. Da die Beurteilung auch mit einer Leistungszulage verknüpft war, mußte ein bestimmter Durchschnittsprozentsatz eingehalten werden. Das führte dazu, dass einem Mitarbeiter von seinem Chef eröffnet wurde: Ich hätte sie gerne besser beurteilt aber das Budget war schon erschöpft. Mit der Folge, dass der arme Mensch in einer schlechteren Leistungruppe landete als er eigentlich verdient hätte. Glücklicherweise konnte ich daran mitwirken, dass dieses Verfahren nicht mehr praktiziert wurde. In die mediale Diskussion ist diese Praxis nun wieder gekommen, als bekannt wurde, dass Microsoft sein Beurteilungssystem eingestellt hat, weil es zuviele Negativeffekte gezeigt hat. Unter anderem habe es bewirkt, dass die Mitarbeiter eher gegeneinander gearbeitet hätten, um ja besser beurteilt zu werden wie der Kollege. Im Rahmen der Diskussion wurde aber doch deutlich, dass immer noch viele Unternehmen Beurteilungen mit vorgegebenen Leistungsgruppen praktizieren und auch daran festhalten. So auch Unilever in einer abgeschwächten Form mit seinem Ampelbeurteilungssystem über das ich hier schon geschrieben habe (Post vom Januar 2013).
Ich habe hier schon mehrfach über die Nachteile formalisierter Beurteilungsverfahren geschrieben, insbesondere, wenn sie auch noch entgeltwirksam werden. Verfahren, in denen die Besetzung der einzelnen Beurteilungsstufen vorgegeben werden, sind abzulehnen. Sie werden der wirklichen Leistung der Mitarbeiter und ihrer Persönlichkeit nicht gerecht und verhindern - insbesondere bei Systemen wie dem von Unilever - differenzierendes Feed-Back.
Um es noch einmal zusammenzufassen: Um wirkungsvolles Feed-Back zu geben, braucht man kein Formular.

Dienst nach Vorschrift..........

......das heißt doch, dass die Vorschrift nichts taugt.
Wenn die Vorschrift vorschreiben würde, wie wirkungsvoll zu arbeiten ist, könnte das nicht als "Streikdrohung" gebraucht werden.

Management-Realität

Noch einmal ein Nachklapp zu meinem letzten Post und dem Interview mit Herrn Sattelberger: In derselben Ausgabe der ZEIT (Nr. 30) steht wenige Seiten vor dem Interview ein Artikel über den geplanten Zusammenschluß von zwei der größten Fleischproduzenten der Welt, einem amerikanischen und einem chinesischen Unternehmen. Ausführlich ist dort beschrieben, wie das amerikanische Unternehmen mit seinen Stakeholdern - wie es heute so schön heißt - umgeht, wie rücksichtslos die Umwelt belastet wird und auch unter welchen Bedingungen die Mitarbeiter arbeiten müssen.
Demgegenüber das romantische Wunschbild von Herrn S. zur Führung der Zukunft: Führung wird komplexer und dadurch anspruchsvoller. Führungskräfte müssen nicht nur Kunden, Aktionären und Mitarbeitern dienen, sondern auch politischen und zivilgesellschaftlichen Akteuren gerecht werden. Führung der Zukunft bedeutet das Ausbalancieren unterschiedlicher Erwartungen und Ansprüche.
Ganz abgesehen davon, dass Letzteres für Führung schon immer gegolten hat, scheinen die beiden Fleischproduzenten und mit ihnen noch einige andere auf dem entgegengesetzten Weg zu sein. Versuchen nicht gerade große international tätige Unternehmen sich diesen politischen und zivilgesellchaftlichen Akteuren zu entziehen? Werden Führungskräfte wirklich ernsthaft dazu angehalten, ihren Kunden, Aktionären und Mitarbeitern zu dienen? Kann überhaupt, wer seinen Aktionären dient, auch gleichzeitig den Kunden und Mitarbeitern dienen und umgekehrt?
Es ist immer wieder erstaunlich wie oberflächlich und plakativ gerade Fragen zur Zukunft von Management und Menschenführung behandelt werden. Es scheint so, als würden sich alle Unzulänglichkeiten der gegenwärtigen Arbeitssituation von alleine verflüchtigen, wenn man nur die kühnsten Zukunftsentwürfe an die Wand malt. Träume und Wünsche für die Zukunft sind notwendig, schön und absolut nicht verwerflich aber man sollte sie nicht gleich zu einem Trend hochstilisieren oder ihnen den Gehalt von Wahrsagungen geben.
Man sollte auch ab und zu über den Weg von der Realität zur Vision - und wieder zurück - reden. Der kann sehr mühsam sein.
Um ein auf Politik bezogenes Zitat des großen Soziologen Max Weber abzuwandeln: Führung ist das immerwährende Bohren von dicken Brettern. Darum sei denen verziehen, die ob dieser Mühsal in romantische Träume verfallen.

Bis 2030 ist die Demokratisierung in Unternehmen vollzogen

Mit schöner Regelmäßigkeit tauchen in den Medien Trendaussagen über die Arbeitswelt von morgen auf, die meistens den Arbeitnehmern rosige Zeiten in Aussicht stellen. Vor allem der demographische Wandel und die mit ihm einhergehende Knappheit an qualifizierten Kräften sollen das bewirken. Ohne jegliche seriöse empirische Fundamentierung in der aktuellen Arbeitssituation wird die blaue Blume der Romantik in der Arbeitswelt der Zukunft zum blühen gebracht. Ein besonders kühnes Beispiel hat jetzt Thomas Sattelberger in einem Interview mit der ZEIT (Nr. 30 vom 7.11.13) geliefert. Dort sagt er, dass die Unternehmen der Zukunft demokratischer sein werden wie heute und dass die Führungskräfte mit Ausnahme der Vorstände von den Mitarbeitern direkt gewählt werden. Das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild werde auf den Kopf gestellt.

Führungsalltag - Zwei Beispiele aus dem Öffentlichen Dienst

Die Polizei in Baden-Württemberg hat in diesen Tagen mit zwei Aktionen in den Medien Aufmerksamkeit gefunden, die auch hier Erwähnung verdienen. Nun hat eine Polizeiorganisation andere Führungsstrukturen und auch ein anderes Führungsverhalten wie ein Industrieunternehmen. Es gibt jedoch Entscheidungen, die sind organisationsneutral und die Diskussion deshalb auch allgemein interessant.
Ein Polizeipräsident hat unmittelbar nach seinem Amtsantritt verkündet, dass er beabsichtigt Piercings und Tattoos (soweit sie sichtbar sind) bei Polizeibeamten zu verbieten. Das ist ein Verhalten, das wir vielfach auch in Unternehmen antreffen. Da kommt ein neuer Chef und trfft sofort eine plakative Entscheidung, die hohe Aufmerksamkeit erzielt. Ob diese Entscheidung Relevanz für den Erfolg seines Verantwortungsbereiches hat, ist ersteinmal nebensächlich. Hauptsache, es ist eine Duftmarke gesetzt. Mir ist als Bürger bisher nicht unangenehmen aufgefallen, dass Polizisten übermäßig mit Piercings ausgestattet wären. Natürlich wäre der Auftritt einer Polizistin mit einem Zungenpiercing nicht unbedingt angemessen. Aber ein Tattoo auf ihrem Oberarm würde heutzutage kaum jemanden stören. Abgesehen davon: Kann man PolizistInnen nicht soviel Eigenverantwortung zutrauen und ihnen eine entsprechende Sensibilität in der Ausbildung vermitteln, dass sie wissen, wie sie in der Öffentlichkeit aufzutreten haben? Und sicher gibt es in einem Polizeipräsidium auch dringendere und wichtigere Entscheidungen als über die Piercings der Beamten zu befinden - mit denen kommt man aber vielleicht nicht in die Zeitung.
Die zweite Entscheidung gilt sogar landesweit. Polizeipräsidien werden zukünftig nur noch mit Menschen besetzt, die "gelernte" Polizisten sind. Das wird so konsequent umgesetzt, dass in einem Präsidium, das von einer Juristin ohne praktische Polizeierfahrung geleitet wurde, nun ein ihr bisher unterstellter Polizeibeamter die Führung übernimmt und sie zukünftig in die zweite Reihe rückt. Da reibt man sich schon verwundert die Augen. In Unternehmen wird vielfach beklagt, dass bei Beförderungen das Fachwissen übergewichtet wird und hier wird es zum Prinzip erhoben - zumal es offensichtlich noch nicht einmal Kritik an den bisherigen Besetzungen der Polizeipräsidentenstellen gegeben hat. Worauf kommt es bei der Führung einer derartigen Organisation an? Muss ein Polizeipräsident einem Streifenbeamten noch erklären können, wie man einen Unfall aufnimmt? Kann eine Juristin mit Verwaltungserfahrung, Führungspotenzial und dem entsprechenden Führungspersonal an der Seite nicht auch ein Präsdium so führen, dass dabei wirkungsvolle Polizeiarbeit herauskommt?
Aber lästern sie jetzt nicht über die Polizei - vielleicht haben sie ja in ihrer Organisation schon einmal ansatzweise Ähnliches erlebt.

Kennzahlen messen nicht die Realität

Ich beschäftige mich hier ja gerne mit dem Sinn und Unsinn von Kennzahlen in ihren verschiedenen Verwendungszwecken. Leider nimmt offensichtlich auf diesem Gebiet der Unsinn zu. Ein "schönes" Beispiel für eine nichtssagende Bewertungskennzahl ist die Beurteilung von Altenheimen. Öffnen Sie eins der mittlerweile mehrfach angebotenen Portale um in ihrer räumlichen Nähe ein Altenheim zu finden und sie bekommen eine Liste von derartigen Einrichtungen, die mit einer Beurteilung nach Schulnoten versehen sind. Sie werden begeistert sein: alle Heime haben eine Bewertung zwischen 1 und 2. Sehr viele sogar 1,0. Sollten sie auf ein Haus stoßen, das nur mit 2,8 benotet ist, werden sie es möglicherweise nicht in die engere Wahl nehmen. Wenn sie sich aber dann die Mühe machen, besuchen dieses Heim und vergleichen es mit den Eindrücken, die sie aus besser bewerteten haben, werden sie sehr wahrscheinlich keinen Unterschied feststellen, eventuell gefällt ihnen dieses Haus sogar besser.