Die Stärke eines Konzerns.....

....und der Teamgeist eines Start Ups.....

das verspricht ein Stellenangebot der Deutschen Bahn. Das klingt so, als ginge das auf Anhieb nicht zusammen, aber im eigenen Unternehmen sei es gelungen.
Warum sollte es in einem Konzern keinen Teamgeist geben? Man könnte auch weiter fragen: Warum muss es unbedingt Teamgeist sein? Reicht es nicht, wenn die anständig zusammenarbeiten? Es fällt immer wieder auf, dass sich gerade Großunternehmen mit blumigen Aussagen schmücken, die suggerieren, bei ihnen würde ähnlich gearbeitet, wie in einer gerade gegründeten Garagenfirma. Auch der aktuelle Auftritt von Herrn Zetsche in offenem Hemd und Jeans soll diesen Eindruck erwecken. Es soll bloß niemand auf den Gedanken kommen, es ginge irgendwie bürokratisch zu, Entscheidungen müssten abgestimmt werden oder es wäre gar Hierarchie spürbar.
Dass die Zahl der Start-Ups begrenzt ist und daraus folgend offensichtlich auch die Zahl derer die unter diesen Bedingungen arbeiten wollen, legt die Frage nahe, ob das tatsächlich die richtige Ansprache an Bewerber ist.
Natürlich will niemand in einer schwerfälligen Bürokratie mit kleinteiliger Hierarchie arbeiten, aber die verläßlichen Strukuren einer großen Organisation und ihre differenzierte Arbeitsteilung haben auch ihre Vorteile. Wenn man nicht alles selbst machen muss und beispielsweise vom Controlling ein aussagefähiges Reporting geliefert bekommt und der Support der EDV-Abteilung bei einer Störung schnelle Hilfe leistet, dann kann das den vermeintlichen Teamgeist eines Start-Ups durchaus aufwiegen.
Manche Unternehmen sollten in ihrem Personalmarketing doch einfach mal versuchen ihre spezifischen Stärken herauszuarbeiten - und diese im Alltag dann auch zeigen - anstatt sich ein Image zu geben, das von vornherein unrealistisch ist.

Naht das Ende der Amtsautorität?

Missverständnisse in der Demokratisierungsdiskussion

Top down funktioniert nicht mehr. Die Probleme dieser Welt lassen sich nur noch Bottom up lösen. Den Eindruck gewinnt man immer wieder, wenn man Beiträge zu diesem Thema liest. So auch in einem Interview des belgischen Psychoanalytikers Paul Verhaeghe in der Aprilausgabe von Psychologie Heute. Er unterscheidet berechtigterweise zwischen Amtsautorität und persönlicher Autorität, welche er als Respekt bezeichnet und betont die Wichtigkeit persönlicher Autorität als Element von "guter Führung". Zunächst ist das keine neue Erkenntnis. Solange über Autorität diskutiert wird, wird auf diese wesentliche Unterscheidung hingewiesen. Führungskräfte, gleich in welchem organisatorischen Rahmen, die sich schwerpunktmäßig auf ihre Amtsautorität berufen, sind nicht überzeugend. Die Autorität eines Amtes, einer Position, einer Funktion wird um so wirkungsvoller, je mehr sie durch eine entsprechende Persönlichkeit unterfüttert wird. Doch sollte man die banale Vorsaussetzung nicht übersehen, dass aus einer überzeugenden Persönlichkeit erst dann eine Führungskraft wird, wenn sie mit der Autorität einer Position ausgestattet wird. Dieser Effekt gerät in der Diskussion um mehr Demokratie in Unternehmen offensichtlich in den Hintergrund. So auch bei Herrn Verhaeghe. Je mehr "Bottom Up", desto weniger Amtsautorität ist notwendig. Das jedoch ist ein Missverständnis. Auch wenn die Mitarbeiter ihren Chef wählen ist dieser mit Amtsautorität ausgestattet. Jede Organisation, will sie nicht gänzlich chaotisch arbeiten, muss sich eine gewisse Ordnung, eine Struktur, und damit auch eine Hierarchie geben. Und in dieser Hierarchie, mag sie auch noch so flach sein, sind den Positionen bestimmte Aufgaben und Befugnisse zugeordnet. Damit wird Autorität ausgeübt.
Die Amtsautorität hängt davon ab mit welchen Befugnissen die Position jeweils ausgestattet ist und welche Person sie ausübt. An diesen Punkten sind auch die Stellschrauben. Beispielsweise kann schon durch die Reduzierung von Statussymbolen der  - kritische - Blick auf die Persönlichkeit des Stelleninhabers geschärft werden. Und natürlich: was muss der Chef unbedingt selbst entscheiden und was kann er delegieren? Dafür kann man organisatorsich die richtigen Weichen stellen. Der direkte Weg zu einem ausgewogenen Verhältnis zwischen personaler und funktionaler Autorität führt aber nie an der Auswahl des Führungspersonals vorbei. Je flacher die Hierarchie sein soll und je mehr so weit "unten" wie nötig entschieden werden soll, desto mehr personale Autorität muss der Stelleninhaber mitbringen.

Führung mit Nasenfaktor

Wenn der Vorgesetzte über den Teilzeitwunsch des Mitarbeiters entscheiden soll.

Das Unternehmen SAP hat eine Regelung für befristete Teilzeit eingeführt. Danach haben die Beschäftigten die Möglichkeit zwischen einem Monat und drei Jahren ihre Arbeitszeit zu reduzieren und danch auf ihre ursprüngliche Vollzeitstelle zurückzukehren.
Nach meiner Meinung ist es immer zu begrüßen, wenn Unternehmen sich Gedanken über flexible Arbeitszeiten Gedanken machen und auch entsprechende Regelungen einführen. Dass dabei meist nie beim ersten Versuch schon der große Wurf gelingt und sich möglicherweise schon bald Nachbesserungsbedarfe zeigen, weiß jeder, der schon einmal mit flexibler Arbeitszeit experimentiert hat. Gerade beim Thema Arbeitszeit sollte man sich deshalb nicht davon leiten lassen, direkt die Hundertprozentlösung anzustreben, sondern sondern lieber kleinere Schritte zu wagen und so frei sein, wieder zu verändern, wenn es sich als notwendig erweist.
So musste auch SAP direkt Kritik einstecken, weil der Betriebsrat und die Gewerkschaften sich daran stören, dass die Umsetzung des Teilzeitwunsches von der Zustimmung des jeweiligen Vorgesetzten abhängig ist. Man befürchtet, dass damit die Mitarbeiter zu sehr vom Wohlwollen des Chefs abhängig sind und der Nasenfaktor ein zu große Rolle spielt.
Nur, wie soll es anders gehen? Klar, aus Sicht der Arbeitnehmervertreter muss ein Mitarbeiter auch ohne Rücksicht auf die "betrieblichen Belange" in Teilzeit gehen können. Diese Sicht ist nicht ganz unberechtigt, da Beschäftigte immer wieder die Erfahrung machen, dass diese betrieblichen Belange auch oft genug vorgeschoben werden, um gerade Arbeitszeitwünsche zu blockieren. Aus eigener Erfahrung weiß ich, das viele Vorgesetzte in der Vergangenheit bei der Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen gemauert haben: das geht in der Produktion nicht...,dann haben wir ja gar keine Kontrolle mehr..., dann macht ja jeder, was er will....
Rechtfertigt das aber eine Regelung an den Vorgesetzten vorbei, die den  Mitarbeitern praktisch die alleinige Entscheidungsfreiheit überläßt? Darum liegt die SAP-Regelung schon richtig, wenn sie den Vorgesetzten die Entscheidung über die Genehmigung der Teilzeit auferlegt. Die müssen diese Aufgabe allerdings verantwortungsbewußt wahrnehmen. Der Nasenfaktor darf dabei keine Rolle spielen. Und wenn ein Chef einen Teilzeitwunsch ablehnt, sollte er das auch nachvollziehbar und fundiert begründen können. Wenn er das nicht kann, soll er ihn genehmigen.
Führungskompetenz läßt sich nicht durch eine Regelung herbeiführen, aber auch nicht durch sie ersetzen.

Sozialwahlen

Ist das wirklich "gelebte Demokratie"?

Ich habe die Wahlunterlagen für die Sozialwahl erhalten. Auf dem Stimmzettel für die Wahl zur Vertreterversammlung der Deutschen Rentenversicherung sind zwölf Listen von Organisationen aufgeführt, die sich zur Wahl stellen. Manche davon sind zwar Listenverbindungen eingegangen, das heißt, sie werden miteinander "koalieren", aber trotzdem ist die Auswahl für den Wähler unübersichtlich. Die meisten Organisationen dürften den Wählern unbekannt sein. Richtig schwierig wird es erst bei der Frage: wen soll ich denn davon wählen? Wie unterscheiden sie sich in ihren Positionen? Welche Forderungen haben sie? Ich habe mir die Mühe gemacht, bei zwei von diesen Organisationen auf ihren Homepages nachzusehen. Dort gibt es ausführliche Informationen zu den Wahlen - teilweise über mehrere Seiten. Um zu einer einigernaßen fundierten Wahlposition zu kommen, bräuchte ich als unentschlossener Wähler mehrere Stunden, um mich durch die Verlautbarungen der kandidierenden Listen zu kämpfen.

Aktueller Bewerbungstipp:

"Joggen" nicht mehr im Lebenslauf unter Hobby aufführen

Nicht, dass Joggen out wäre, ganz im Gegenteil, es wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Joggen ist Pflicht für den oder die aufstrebende Nachwuchskraft genauso wie für den Manager, der noch weiter kommen will. Wenn Hobby, dann muss es mindestens Marathon oder besser noch Triathlon sein. Der Anteil von Marathonläufern ist unter den deutschen DAX-Vorständen um ein vielfaches höher, wie unter der Normalbevölkerung. Es darf ihnen kein Stöhnen entweichen, wenn zehn Stunden Arbeit noch im Firmenkollektiv gerannt wird. Wenn sie Karrere machen wollen, müssen sie da mit.
Und kommen sie als Bewerber nicht auf die Idee damit zu bluffen. Es soll schon clevere Recruiter geben, die führen Interviews auf der Laufstrecke. Da sieht man ganz schnell, wann dem Bewerber die Puste ausgeht.

Wertschätzende Zusammenarbeit im Alltag

Im Rahmen einer grundlegenden Umorganisation eines Unternehmens wird eine Abteilung aufgelöst. Deren Aufgaben werden an einem anderen Standort übernommen. Es wird ein Meeting angesetzt, um die Übergabe vorzubereiten. Die aktuelle Abteilungsleiterin meldet sich bei der zukünftig Verantwortlichen, um die Agenda des Meetings zu planen und fragt, was sie denn für Fragen habe. Darauf antwortet diese: "Ich möchte in den drei Tagen ihre gesamte Erfahrung aufnehmen."
Das heißt im Klartext: Mir reichen drei Tage, um Dein Know How und Deine Erfahrung aufzunehmen. Mehr ist zur Bewältigung dieses Jobs nicht nötig. Wir können das eh besser, wie ihr.
Da es sich um ein reales Beispiel aus jüngster Vergangenheit handelt, muss ich hier auf Details verzichten. Ich denke aber, das ist unerheblich.