Mittwoch, 2. April 2014

HR Business Partner - Mode oder Modell?

Kaum ein Konzept hat die Arbeit in den Personalabteilungen der Unternehmen in den vergangenen Jahren so beeinflußt wie der Ansatz, den Dave Ulrich in seinem 1997 erschienen Buch "Human Ressource Champion" veröffentlicht hat. Er verhieß damit Erlösung von der auch heute noch populären Standardklage der Personaler über zuviel Administration und zu wenig strategische Arbeit. Mit seinem Business Partner-Konzept lieferte er die Blaupause für zahlreiche Umorganisationen von Personalabteilungen. Die neue Organisation sollte dreierlei bewirken:
- mehr strategische Arbeit mit Beteiligung an geschäftspolitischen Entscheidungen
- Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrages der HR-Bereiche
- Reduzierung der administrativen Tätigkeiten

Wie bei vielen amerikanischen Management-Konzepten (Von Theorien möchte ich lieber nicht sprechen.) wurde auch dieser Ansatz in Deutschland nicht gründlich rezipiert. Bei der Umsetzung in die HR-Praxis sind die Adepten von Ulrich jedoch einem grundsätzlichen Missverständnis erlegen. Ulrich beschreibt in seinem Buch "Business Partner" ausdrücklich als eine Einstellung, als eine Eigenschaft, die zu allen HR-Rollen gehört. Die HR-Funktion als Ganzes soll sich zum Business Partner entwickeln.
Etliche Unternehmen nun setzten dieses Modell eins zu eins in die Praxis um, schafften Personalleiter und -referenten ab und setzten Business Partner ein. Wobei manche schlicht nur das Etikett auswechselten aber sonst alles beim Alten ließen. Viele aber versuchten in aufwendigen und auch schmerzlichen Change-Prozessen eine Business Partner-Funktion zu installieren. Dabei wurde diese Funktion mit der Beratung der Führungskräfte beauftragt, um so mehr Beteiligung an strategischen Entscheidungen sicher zu stellen. Einem ebenfalls neu eingerichteten Service Center wurde die Betreuung der Mitarbeiter übertragen.
Sieht man sich Erfahrungsberichte derartiger Umorganisationen an, stellt man fest, dass die Rolle des Business Partners sehr schwierig in eine organisatorische Funktion umzusetzen ist. Es zeigen sich drei Probleme:
Es gibt keine inhaltlich neue Rollendefinition für den Business Partner
Ließt man die wohlklingenden Anforderungsprofile für diese Funktion, findet man kaum etwas, was nicht schon früher vom klassischen Personalleiter oder -referenten gefordert worden wäre.
Die Abgrenzung zwischen Service Center und Business Partner und damit die Trennung von operativen und strategischen Tätigkeiten läßt sich im Tagesgeschäft nicht präzise umsetzen.
Aus diesen beiden Punkten folgt eine geringe Akzeptanz in der übrigen Unternehmensorganisation deren Bedürfnissen die neue Business Partner Funktion offensichtlich nicht gerecht wird.
Erstaunlich ist, rückwirkend betrachtet, welche Resonanz dieses Modell hierzulande gefunden hat. Befeuert wurde die Entwicklung natürlich von der Beraterzunft, der Dave Ulrich ein lukratives Geschäftsmodell geliefert hat. Erstaunlich aber auch, dass es nach meinem Eindruck bisher keine kritische Rezeption dieses Ansatzes an Hochschulen gegeben hat.
Die Euphorie über sein Werk wurde zwischenzeitlich sogar dem Meister selbst offenbar unheimlich. Aus einem Seminar in 2010 wird Dave Ulrich zitiert: "Ich kann das Wort Business Partner nicht mehr hören"

Wer sich damit weiter auseinandersetzen möchte, kann gerne meinen Artikel dazu lesen, der in der aktuellen Ausgabe der Personalwirtschaft erschienen ist:
Business Partner - Mode oder Zukunftsmodell? 
Ausgabe 04 - www.personalwirtschaft.de