Dienstag, 22. April 2014

"Ergebnisoffene" Entscheidungsprozesse

Im Bildungssystem gibt es derzeit viele Diskussionen um Inklusion. Mit Inklusion ist die Integration von Kindern mit Behinderungen in eine Regelschule gemeint anstatt sie auf eine sogenannte Förderschule zu schicken. Der gemeinsame Unterricht soll das Verständnis bei den nichtbehinderten Schülern fördern und damit langfristig auch die Akzeptanz von Menschen mit Behinderungen in der Gesellschaft fördern. Ich möchte mich hier nicht an dieser Diskussion beteiligen sonndern sie als Beispiel zitieren für Entscheidungs- und "Diskussions"-prozesse in Unternehmen, die nach dem gleichen Muster ablaufen.

Was kennzeichnet die Inklusionsdiskussion?
Das Ziel der Massnahme wird nicht mehr hinterfragt.
Soll es nur um die Integration der Kinder in die Regelschule gehen oder geht es nicht auch um die Frage, auf welchem Weg werden die Schüler mit ihren Behinderungen am besten gefördert und wie bewältigen sie möglichst erfolgreich die Schulausbildung?
Welche Vorteile hat die geplante Lösung im Vergleich zur aktuellen Praxis?
Was ist an dem jetzigen Verfahren schlecht? Beziehungsweise ist es so schlecht, dass es abgelöst werden muss oder könnte man es auch verbessern?
Die betroffenen Lehrpersonen, insbesondere ihre Führungskräfte, haben gemerkt, dass es nicht opportun ist, Gegenargumente zu vertreten. Eine kritische und offene Diskussion findet in den betroffenen Institutionen kaum mehr statt. Wenn, hört man kritische Äußerungen nur inoffiziell oder hinter vorgehaltener Hand.
Bei manchen Führungskräften greift zudem der Profilierungsehrgeiz: wir wollen die Ersten und die Besten sein.
All diese Mechanismen kennen wir nur zu gut auch aus Unternehmen. Sie laufen nicht nur zwischen Basis und erster Führungsebene ab sondern auf allen Ebenen, also auch zwischen Vorstand und seinen Nachgeordneten. Wieviele Um- oder Reorganisationsprozesse werden bei ihrem Start nicht den oben erwähnten, banalen Fragen unterzogen? Auch wenn der Vorstand eine "ergebnisoffene" Diskussion fordert, wenn er seine Ideen im Führungskreis präsentiert. Es brauchen dann nur noch zwei "Radfahrer" im Gremien zu sitzen, die spontan das geplante Vorhaben gut finden und schon ist jede kritische Diskussion gestorben. Gerade in den Top-Führungsgremien sollte es möglich sein, ein Projekt vor dem Start konsequent und unvoreingenommen auf den Prüfstand zu stellen. Wenn die Entscheidung dann gefallen ist, kann sie allerdings nicht mehr auf allen Ebenen von neuem in Frage gestellt werden. Es ist dann aber auch leichter sie den Nachgeordneten zu vermitteln und zu erklären, wenn zu Beginn eine gründliche Klärungsdiskussion stattgefunden hat.