Montag, 18. November 2013

Management by Schublade

Forced Ranking Beurteilungssysteme

Es handelt sich dabei um Beurteilungssysteme bei denen den beurteilenden Führungskräften vorgegeben wird, wieviele ihrer Mitarbeiter sie in welchen Leistungsklassen einzustufen haben. Beispielsweise müssen 20% in der Gruppe der sogenannten Top-Performer sein, 70% sind im normalen Mittelfeld und 20% sind Low-Performer. In vielen Unternehmen finden sich auch Systeme mit mehreren Leistungsgruppen. Ich selbst habe ein derartiges Verfahren schon vor über zwanzig Jahren an einem Standort eines Unternehmens angetroffen, in dem ich tätig war. Dort war es damals üblich, dass die Führungkräfte erst in einer "Trockenrunde" die Mitarbeiter beurteilten, um dann, vor den Beurteilungsgesprächen, in einer aufwendigen Abstimmungsrunde die Ergebnisse so abzustimmen, dass über den ganzen Standort eine Normalverteilung zustande kam. Da die Beurteilung auch mit einer Leistungszulage verknüpft war, mußte ein bestimmter Durchschnittsprozentsatz eingehalten werden. Das führte dazu, dass einem Mitarbeiter von seinem Chef eröffnet wurde: Ich hätte sie gerne besser beurteilt aber das Budget war schon erschöpft. Mit der Folge, dass der arme Mensch in einer schlechteren Leistungruppe landete als er eigentlich verdient hätte. Glücklicherweise konnte ich daran mitwirken, dass dieses Verfahren nicht mehr praktiziert wurde. In die mediale Diskussion ist diese Praxis nun wieder gekommen, als bekannt wurde, dass Microsoft sein Beurteilungssystem eingestellt hat, weil es zuviele Negativeffekte gezeigt hat. Unter anderem habe es bewirkt, dass die Mitarbeiter eher gegeneinander gearbeitet hätten, um ja besser beurteilt zu werden wie der Kollege. Im Rahmen der Diskussion wurde aber doch deutlich, dass immer noch viele Unternehmen Beurteilungen mit vorgegebenen Leistungsgruppen praktizieren und auch daran festhalten. So auch Unilever in einer abgeschwächten Form mit seinem Ampelbeurteilungssystem über das ich hier schon geschrieben habe (Post vom Januar 2013).
Ich habe hier schon mehrfach über die Nachteile formalisierter Beurteilungsverfahren geschrieben, insbesondere, wenn sie auch noch entgeltwirksam werden. Verfahren, in denen die Besetzung der einzelnen Beurteilungsstufen vorgegeben werden, sind abzulehnen. Sie werden der wirklichen Leistung der Mitarbeiter und ihrer Persönlichkeit nicht gerecht und verhindern - insbesondere bei Systemen wie dem von Unilever - differenzierendes Feed-Back.
Um es noch einmal zusammenzufassen: Um wirkungsvolles Feed-Back zu geben, braucht man kein Formular.