Donnerstag, 3. Januar 2013

Führungskrücke Mentoring

Zunächst wünsche ich allen Lesern ein gutes neues Jahr mit Gesundheit, Erfolg und Wohlbefinden. Wenn Sie Führungskraft sind, rufen sie für sich ein Jahr der Führung aus. Versuchen Sie die Krücken in der Ecke stehen zu lassen und wirklich zu führen. Auch wenn Sie geführt werden, können sie das Jahr der Führung ausrufen. Fordern sie es von ihrem Chef ein. Ist schon länger ein Mitarbeitergespräch fällig? Ist er/sie ihnen noch eine Aussage zu ihrer weiteren Perspektive schuldig? Wissen sie überhaupt, was "man" von ihrer Arbeit hält?
Fragen sie danach. Das trägt auch dazu bei, dass das Jahr befriedigend wird.

Nun zum Thema. Zu Weihnachten bin ich u.a. mit einem Büchlein beschenkt worden "Mentoring - In 30 Minuten wissen sie mehr" von Ann Junk. (Zu dem Buch selbst weiter unten einige Zeilen.)

Ich habe natürlich auch gleich darin gelesen, wobei die Aufmachung einem da sehr entgegenkommt. In dem Buch und auch mir jetzt geht es vor allem um das Mentoring in Unternehmen. Also die Begleitung und Beratung eines jungen Mitarbeiters durch einen Älteren - idealerweise erfahrene Führungskraft.
Der Mentor soll den Jüngeren bei seiner beruflichen Entwicklung mit Hilfe der eigenen Erfahrung unterstützen.
Schon beim Lesen der ersten Seiten drängte sich mir der Gedanke auf die Worte Mentor oder Mentoring durch Führungskraft oder Führen zu ersetzen. Wenn man sich die Anforderungen ansieht, die an einen Mentor zu stellen sind und die Kompentenzen, die von ihm gefordert werden, dann sind das 1:1 die Eigenschaften, die auch eine Führungskraft mitbringen soll. Wenn man dann liest, was er - gilt natürlich auch für Damen - tun soll, dann fragt man sich erst recht, warum braucht man dafür einen Mentor und warum macht das nicht die Führungskraft? Der Mentor soll dem Mentee "zuhören", auch "die Ziele nicht aus dem Auge verlieren", der Mentor sollte "Struktur geben" aber auch "Rückmeldung". Er soll mit dem Mentee gemeinsam Wege und Lösungen entwickeln. Wie gesagt, es geht immer um die berufliche Entwicklung des Schützlings. Das sind alles Aufgaben, die eine Führungskraft zu tun hat. Wenn der zuständige Chef das leistet, dann braucht man keinen Mentor. Auch die vom Mentor geforderte Neutralität kann das nicht aufwiegen.  Die kann für mich in einer Situation von Nutzen sein, nämlich dann, wenn der Jüngere einen ernsteren Konflikt mit seinem Vorgesetzten haben sollte. Dann ist es in der Tat hilfreich, wenn man jemanden hat, der einem Rat gibt. Es gibt Firmen, wo sich die Mitarbeiter in einer solchen Situation an die Personalabteilung wenden können.
Für mich ist Mentoring eine echte Führungskrücke. Wo geführt wird, brauche ich keine By-Pass-Organisation, die die Defizite der Führungskräfte ausgleicht. Der Aufwand, der in die Konzeption und den Betrieb eines Mentoring gesteckt wird, sollte lieber in Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte investiert werden.

Nun noch mal zu dem Buch: Es ist leicht und verständlich lesbar und übersichtlich aufgemacht. Wer sich über Mentoring informieren will, kann es gut zur Hand nehmen. Allerdings fragt man sich, warum man Ratgeber herausgibt, deren Inhalt in 30 Minuten aufnehmbar sein soll. Etwas mehr zeitlichen Aufwand sollte man den Lesern schon zumuten.