Montag, 15. Oktober 2012

Praxisbeispiel eines alternativen Vergütungssystems

Wer ein Beispiel sucht, das die in den vorherigen Posts angespochenen Nachteile variabler Vergütug und individueller Zielvereinbarungen zu vermeiden sucht, der schaue sich das Vergütungssystem von Infineon an. Auch das ein Unternehmen, in dem in Krisenzeiten das durchschnittliche Niveau der Zielerreichung immer über der 100% Grenze lag.
Kern des neuen Systems ist die Trennung der variablen Engeltbestandteile von der individuellen Zielvereinbarung. Die variablen Anteile werden nun am Unternehmenserfolg ausgerichtet (Nach Personalpraxis 11/11). Damit kann es nicht mehr passieren, dass bei einer schlechten Ergebnissituation die Bonuszahlungen trotzdem steigen. Sinkt das Ergebnis, sinken auch die Boni oder fallen ganz weg. Das stellt auch die Kostenflexibilität wieder her, die ja mit variablen Entgeltbestandteilen immer erreicht werden soll - bei Systemen mit individuellen Leistungskriterien oder Zielvereinbarungen in der Regel aber ins Gegenteil einer fixen, über der 100% Grenze liegenden Honorierung umkippt. Schließlich reduziert ein solches Modell wie bei Infineon auch den administrativen Aufwand.
Eine Ausnahme bilden hier lediglich die Vertriebsmitarbeiter. Für diese Gruppe wurde ein Anteil, der auf individuellen Zielen basiert, beibehalten.
Infineon hat mit dem neuen Modell aber nicht die Zielvereinbarung abgeschafft.  Die Führungskräfte können  nun - befreit von dem Blick auf die Prämie - mit ihren Mitarbeitern die Vereinbarungen treffen, die diese in ihrer Leistung und Enwicklung weiterbringen.
Nach meinen Erfahrungen ist das ein Modell, das in die richtige Richtung weist. Allerdings gilt auch hier: Beispiele aus anderen Unternehmen können nicht 1:1 in die eigene Organisation übertragen werden. Dazu ist Maßarbeit notwendig.